‘Als jouw team de twijfel in je ogen ziet, dan ga je het als bedrijf zeker niet redden’

“Deze regio, Waterland, kent veel houten woningen. Glazenwassers deden tot dan toe alleen de ramen. Voor het houtwerk werden schoonmaakbedrijven ingeschakeld. Ik besloot het reinigen van ramen en hout te combineren en kreeg al snel particuliere klanten in De Rijp en Middenbeemster, een dorp vijf kilometer verderop. Mijn eerste zakelijke klant was het pand van gemeentewerken in De Rijp.

Ik dacht: als ik tien, twintig mensen een goede betaalde baan kan geven, zodat ze een eigen huis kunnen kopen en twee keer per jaar op vakantie kunnen, dan is dat mooi. Tijdens mijn vakantiewerk als tiener kwam ik er al achter dat de methode waarbij je alleen voor losse objecten mensen aanneemt, niet werkt. Als je meer ploegen op zo’n object zet, worden mensen minder snel ziek. Personeel vindt het ook prettiger om bijvoorbeeld twee hele dagen te werken dan drie of vier dagen een paar uurtjes. Ik vind het belangrijk dat mensen met plezier werken, dat ze iets op kunnen bouwen en zo in harmonie kunnen leven. Vandaar deze keuze.

Rond 2009 had ik twintig mensen in dienst. Een jaar later overleed mijn vader veel te jong. Toen dacht ik: ik ga het anders doen. Tot dan toe had ik heel hard gewerkt en was het echt sappelen. Weer een jaar later kregen mijn vrouw en ik ons tweede kind, een zoon, Len. Het ging niet goed met hem, Na een dag thuis moest hij terug naar het ziekenhuis en gingen we een medisch traject in. En toen wisten we nog geeneens dat hij ‘anders’ was. Pas een paar maanden later bleek hij meervoudig gehandicapt. Ik dacht: nu moet ik echt om, want ik kan niet op twee plekken tegelijk zijn. In dezelfde tijd leverden we het zwembad van het nieuwe, luxe wellnesscentrum Fort Resort Beemster op. De eigenaar vroeg of wij ook het schoonmaakonderhoud van het fort wilden doen, een enorm grote opdracht. Een kans die ik niet wilde laten schieten. Laat het dan maar groeien, besloot ik, maar dan moet ik wel mensen aanstellen. Er kwam bijvoorbeeld een boekhouder, Jos, zodat ik van de administratie af kon. Zo nam ik elke keer meer mensen op kantoor aan om te groeien. Er kwamen meer disciplines bij. We werden specialist in de voedselverwerkende industrie. Ik kwam er steeds meer achter dat ik het spelletje redelijk snap.”

Focus op wat iemand kan
“School sloeg niet op mij aan. Ik vond veel leerstof niet belangrijk en miste dynamiek. Je leert dingen die iedereen leert. Dan krijg je eenheidsworst. Op school is het de bedoeling dat je met iedereen in een collectief meedraait. Maar binnen dat collectief hoeft niet iedereen hetzelfde te zijn. Dan wordt een kind uniek. Verder denk ik dat je vooral moet focussen op wat iemand wél kan, in plaats van wat hij of zij niet kan. Dat vind ik bijzaak. Zo zie ik het ook in het bedrijfsleven; focus op wat iemand wél kan.”

Maatschappelijke verantwoordelijkheid

“Voordat Len werd geboren, stond ik niet zo stil bij mensen die door hun beperkingen niet midden in de maatschappij kunnen staan. Door zijn leefwereld (Len kan niet lopen en niet praten) word ik me daar meer en meer van bewust. Als ondernemer neem ik meer mijn maatschappelijke verantwoordelijkheid. Hiermee probeer ik een voorbeeld te zijn voor collega-ondernemers. Mijn boodschap is dat iedereen deel uitmaakt van de maatschappij. Daarom zouden alle faciliteiten, waaronder gebouwen, openbare ruimten en evenementen, ook goed toegankelijk moeten zijn voor personen met een beperkte mobiliteit.

Toen Len er was, besefte ik ook: werk is leuk, maar het moet niet altijd om ‘moeten’ draaien. Ondertussen werkte ik wel hard door. Tot vijf jaar geleden, toen ik een bedrijfsleider heb aangetrokken, Roeland, iemand die hier eerder als glazenwasser in de schoolvakantie werkte en met een bak aan werkervaring terugkwam. Hij is iemand die houdt van hard werken en plezier maken. We hebben de boel geherstructureerd en hij is aan de slag gegaan.”

Impact coronapandemie
“Door corona kwamen we erachter dat we een heel solide, goed bedrijf zijn, maar we verloren wel 400 werkuren per week. We zijn naar de tekentafel gegaan en hebben ons afgevraagd welke klanten wij willen en kunnen gaan bedienen. We vroegen ons af welke potentiële klanten wél baat hadden bij de coronapandemie en kwamen uit bij onder anderen toeleveranciers van maaltijdenservice Hello Fresh. En bijvoorbeeld een grote, ambachtelijke en landelijk werkende slagerij. Tegelijkertijd richtten we ons actief op de particuliere markt. Het gevolg was dat we die 400 uur per week in vier tot zes weken terug hadden. Toen Nederland weer deels openging, kwamen de oude klanten één voor één terug. Dat betekende dat we fiks moesten uitbreiden met personeel. We hebben toen iemand aangenomen die zich alleen met HR en personeelswerving ging bezighouden.”

Menselijk personeelsbeleid
“Van de 400 door corona verdwenen werkuren per week, zijn er uiteindelijk 350 teruggekomen. Dat betekent zeker zes tot zeven fulltimebanen, maar daar moet je wel zestien personen voor aannemen. Onze HR-medewerker richt zich puur op de mensen en zorgt bijvoorbeeld ook dat er voor startend personeel de kledingsetjes keurig klaarliggen. Dat is iets dat er in het verleden nog wel eens bij inschoot. Wij hebben niet te maken met personeelstekorten. Ze krijgen bij ons een heel goed salaris, want de cao Schoonmaak- en Glazenwassersbedrijf is gewoon prima. Daarnaast krijgen onze mensen erkenning en waardering, en hebben wij een luisterend oor. Een groot landelijk schoonmaakbedrijf kwam in het nieuws met het bericht dat zij hun personeel helpen met schulden. Dat doen wij al vanaf het begin. Want als iemand thuis lekker in zijn vel zit, functioneert hij of zij veel beter. Onze kantine ziet er goed uit, we hebben een dartbord en een pingpongtafel. Vooral de vrijheid is een aantrekkelijk punt; onze mensen gaan in ploegjes op pad naar klussen. Wij maken ook banen op maat; als iemand graag van 10.00 tot 16.00 uur wil werken en iemand is goed in het werk, dan kan dat. En wij werken voor A-merken, zoals kaasfabriek CONO, Fort Resort Beemster en heibedrijf Van ’t Hek. Dat straalt wel wat uit. Onze samenwerking met topschaatser Irene Schouten slaat ook aan binnen het bedrijf. Zij is een nuchtere Noord-Hollandse met een echte winnaarsmentaliteit, die doorgaat waar anderen stoppen. Dat is precies hoe wij erin staan.”

Energiecrisis
“Na corona kregen we te maken met de energiecrisis. In 2022 hebben we 52.000 euro extra aan brandstof moeten uitgeven. Je pakt dan een stukje verlies, probeert verder te verduurzamen, gaat routes naar objecten anders indelen en in gesprek met klanten om een stukje prijsverhoging te verklaren.”

Toekomstplannen
“Dit jaar maken we pas op de plaats. In plaats van heel veel te groeien, gaan we bedrijfsonderdelen en -processen optimaliseren.  Dat is vorig jaar in gang gezet met een nieuw logo en een nieuwe bedrijfsfilm. We zijn ook bezig om een professionele slag naar onderwijs te maken en gaan jongeren enthousiasmeren voor het ambacht schoonmaken en reiniging in de voedselverwerkende industrie. In 2025, als we een kwart eeuw bestaan, moet die slag zijn gemaakt.”

Visie en tips voor collega-ondernemers
“Mijn visie op ondernemen is dat als je iets doet, je er vol voor moet gaan. En ten tweede dat kwaliteit altijd overwint. Twijfel je, doe het dan niet. Wees ook geen allemansvriend. Doe het zeker niet alleen en deel vooral. Vertrouwen in je mensen is heel belangrijk. Maar dat betekent niet dat mensen geen recht op controle hebben. Tegelijkertijd vind ik dat mensen fouten mogen maken. In het begin van mijn bedrijf, toen ik net personeel in dienst had, vond ik dat lastig. Ik werd opgevoed met een houding van ‘doe maar normaal’. Op zich is dat goed, maar als twaalf-, dertienjarige, merkte ik dat ik de dingen anders zag.

Pas later, toen ik geestelijk verder was, besefte ik dat je vrij mag zijn in hetgeen je denkt. Als je die gedachte kunt overbrengen, is er sprake van een groeiproces. De een groeit verder, de ander niet. Dat moet je accepteren. Ik vergelijk graag met sport: zolang je de bal hebt, bepaal je zelf waar je hem heen schiet. Maar als je de bal afgeeft en je ziet dat er iets moois ontstaat, is dat de mooiste fase. Degene aan wie je bal hebt afgegeven, maakt de goal. Dan zijn ook alle credits voor die persoon. Vind jezelf dus niet heel belangrijk. Dat is alleen maar triest. En maak een beetje lol.

De afgelopen twintig jaar heb ik geleerd dat je zonder goede backoffice hopeloos verloren bent. En dat als je iets neerzet, je voor de langere termijn moet gaan. Voor mij is dat minimaal vijf jaar. Heb ook vertrouwen in de dingen die je doet. Als jij denkt: ik ga het niet redden, dan red je het ook niet. Als jouw team de twijfel in je ogen ziet, dan ga je het als bedrijf zeker niet redden. Ik ga graag hardlopen. Het liefst als het heel koud is of als het 35 graden is. Als ik dat red, red ik het ook in de gewone wereld.

De grootste factor van het succes van Ranko is dat we hebben vastgehouden aan onze visie: kwaliteit, betrouwbaarheid en keuzes maken. Daardoor kom je verder. Dat hebben we verwerkt in onze slogan: samen komen we verder.”